Kundenorientierung und Automation
(Autor: Olli 13.02.98)
Vor einiger Zeit hörte ich einmal folgende Aussage: "...Daraufhin hat das Unternehmen seinen Umsatz um 10% verringert und den Gewinn um 10% erhöht." Da ich zu der Zeit noch naiver als heute war, benötigte ich einige Sekunden, um die Aussage zu verdauen. Natürlich, das Unternehmen hatte einfach alte Ladenhüter aus dem Produktionsprogramm genommen.
Ebenfalls vor einiger Zeit las ich wieder einmal einen Artikel, in dem die Notwendigkeit der "lean production", der Kundenorientierung und daraus folgenden kleineren Produktionsserien, der "short time to market" und der Automation und Rationalisierung vorgestellt wurde. Diesmal war mir die Richtigkeit der Aussage klar, ohne daß ich erst überlegen mußte.
Glücklicherweise begann ich ein paar Sekunden später doch nachzudenken. Betrachten wir die einzelnen Aussagen einmal Schritt für Schritt.
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Was heißt "lean production"?
Eine Produktion ist schlank, wenn möglichst viel der verfügbaren Arbeitskraft in die eigentliche Fertigung anstelle in das Handling komplexer Systeme oder Organisationen gesteckt wird.
Das heißt, kein Dinosaurier von super-komplexen PPS-System, der alles genau ausrechnet. Und dann passen doch alle Pläne nicht, weil bei den 1000 Maschinen und 1000 Mitarbeitern halt einfach nicht alles so glatt läuft, wie es theoretisch sein sollte (Über den weit verbreiteten Unsinn deterministischer Planansätze bei stochastischen Systemen kommt irgendwann auch noch ein Kommentar). Das System zieht einen guten Teil der Arbeitskraft gerade Ihrer (hoffentlich) intelligentesten Mitarbeiter auf sich selbst ab. Wieviel Zeit pro Tag geht nur dafür drauf, vom System benötigte Angaben zu machen, bevor endlich was für die eigentliche Arbeit geleistet wird?
Es bedeutet aber auch, daß möglichst viele der in der Organisation beschäftigten Personen mit den Arbeitsprozessen beschäftigt sind. Jeder Koordinator, Kontrolleur oder Kommandierer ist bereits eine Fettzelle. Logische Konsequenz daraus ist, daß möglichst viel Intelligenz bereits am Arbeiter stecken muß - nur so wird ein Teil der darüberliegenden Kontrollschicht überfüssig oder kann sinnvoller eingesetzt werden (Sie haben ja wohl nicht einen Personalchef, der nur Vollidioten einstellt?).
Eine Fertigung ist auch schlank, wenn die Logistik möglichst einfach ist. Das heißt, benötigte Waren müssen einfach an den Bedarfsverursacher herangeführt werden. Kein kompliziertes Planungsprocedere, keine komplizierte Warenbegleitschein-Papierschieberei.
Eine Fertigung ist auch schlank, wenn die übergeordneten Verwaltungsprozesse möglichst einfach sind. Mit einer hochkomplexen Preis- und Rabattgestaltung kann Ihr Vertrieb vielleicht toll was hermachen, aber wieviel Zeit geht dann nur dafür drauf, die einzelnen Preispositionen auszuhandeln. Effektiver wäre ein Controlling, das Ihnen schnell sagen kann, wieviel Luft wirklich drin ist - und wieviel Geld sie verlieren (Während meiner Laufbahn mußte ich Preissysteme sehen, bei denen niemand - wortwörtlich niemand! - mehr gewußt hat, wie sich der Preis aus drei oder vier automatisch gezogenen Rabatten wirklich zusammensetzte. Und dabei geht jeder Rabatt unmittelbar zu 100% vom Gewinn ab). Warum müssen Papiere an zehn Stellen "zur Kenntnisnahme" laufen? Warum muß die Rekla-Bearbeitung die Hälfte ihrer Zeit dafür aufwenden, endlich jemanden zu finden, der ihr wenigstens zuhört?
Lean production bedeutet also im wesentlichen das Eliminieren aller nicht unmittelbar aus dem Arbeitsprozeß hervorgehenden Tätigkeiten, abgesichert durch nur wenige, universelle Kontroll- und Koordinierungsprozesse. Anders herum betrachtet, wird das System einfach auf die 80% der wirklich häufigen Vorgänge reduziert, und die Verwaltungsakte für die restlichen 20%, die in der Regel die eigentlichen Zeitfresser sind, möglichst eliminiert.
Dazu muß natürlich in das System die Freiheit eingebaut werden, diese 20% im Bedarfsfall ohne aufwendiges Procedere und ohne große Kontrolle selbst abzuwickeln. Das eine bedingt das andere. Das schaffen Sie nicht durch mehr Organisation, sondern nur durch mehr Selbstorganisation. Das heißt mehr Verantwortung und damit Vertrauen an die unteren Stellen.
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Was heißt "Kundenorientierung"?
Der Kunde wünscht, und Sie liefern es ihm. Schnell, in verlangter Qualität, in benötigter Menge, in der richtigen Variante. Der Kunde wünscht es etwas anders - Sie liefern es etwas anders. Der Kunde braucht etwas, kann aber nicht genau seinen Bedarf definieren - sie liefern ihm die Lösung.
Ihre Geschäftsprozesse werden darauf abgestimmt, Kundenbedürfnisse schnell aufzunehmen, schnell in Lösungen und Produkten zu formen und schnell in die Fertigung zu schleusen.
Wenn die Ölwanne unbedingt vergoldet werden muß, dann verhandeln Sie nicht lange darüber. Kann Ihr Unternehmen Teile vergolden oder nicht? Wer kanns sonst? Was kostets bei Ihnen, was kostets extern? Wer plant den Arbeitsprozeß zum Vergolden? Arbeiten Konstruktion, Fertiger und Versand effektiv genug zusammen, oder benötigt jeder erst tausend Formulare und abgesegnete Entscheidungen. Können diese Bereiche einfach so zusammenarbeiten, oder fühlen sich dann ein paar Herren auf den Schlips getreten, weils auch ohne sie ging?
Wenn Sie wirklich kundenorientiert arbeiten, dann impliziert dies zwingend folgendes:
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graphic Der Kunde hat wesentlich mehr über die Produktausgestaltung mitzureden
graphic Die Bereiche von Einkauf, Konstruktion,... inklusive Ihrer Lieferanten müssen wesentlich intensiver und schneller zusammenarbeiten.
graphic Ihre Fertigung kann nicht lange auf exakte Papiere und perfekte Planung warten, sondern muß möglichst schnell ausreichende Unterlagen und Vorgehensanleitungen haben - dabei hilft Ihnen kein EDV-Dinosaurier.
graphic Ihre Fertigung muß sich schnell umstellen können. Schließlich stellen Sie sich ja auf jeden Kunden ein. Also fertigen Sie nicht mehr große Mengen am Stück, sondern immer stärker auftragsbezogen (je nach Geschäftsmodell).
Kundenorientierung bedeutet automatisch die Verlagerung von Kompetenzen in andere Bereiche. Waren Konstruktion und Arbeitsvorbereitung bisher die Götter in der Fertigung, die alles vorgaben, so werden jetzt wesentlich mehr Qualifikationen in der Fertigung selbst verlangt, um die beiden zu entlasten und die Gesamt-Auftragsdurchlaufzeit zu verringern. Und natürlich auch für Vertrieb und Logistik.
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Was bedeutet "short time to market"?
Die Entwicklung neuer Produkte darf nicht mehr so viel Zeit benötigen wie in der Vergangenheit. Das heißt, alle Bereiche Ihres Unternehmens müssen mehr oder weniger zeitgleich an allen Aspekten des neuen Produktes arbeiten. Oder wollen Sie, daß Ihre Konstrukteure etwas entwerfen, das dann dreimal geändert werden muß, weil es so nicht zu fertigen ist. Oder der Versand feststellt, daß die Verpackung zu groß wird, weil irgend ein dummes Teil übersteht? Oder die QS nach den ersten zehntausend Stück mangelnde Vibrationsfestigkeit bemängeln muß?
Um eine "short time to market" zu erreichen, können die einzelnen Phasen einfach nicht mehr streng nach und nach durchlaufen werden, sondern müssen möglichst parallel stattfinden. Dazu benötigen Sie sehr viel Flexibilität in allen Bereichen. Und diese Flexibilität muß gut organisiert sein, damit kein Chaos ausbricht. Beides zusammen kann nur über eine effiziente Selbstorganisation gelöst werden.
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Was bedeuten "Automation und Rationalisierung"?
Einfache Frage. Nehme den Mensch raus aus dem Arbeitsprozeß, stecke dafür Maschinen hinein. Vorteil: Mehr Output, niedrigere Stückkosten.
Nachteile? Einige. Fangen wir einmal an:
graphic Ihr Kunde will seine eigene Variante Ihres Produktes. Die Entwickler machen sich darüber her. Und stellen fest, daß der bestehende Maschinenpark diese Variante einfach nicht zuläßt. Ätsch.
graphic Ihr Kunde will seine eigene Variante Ihres Produktes. Ihre Entwickler können das Produkt abändern. Ihr Maschinenpark kann das Produkt fertigen. Der Auftrag wird also gemacht. Was muß jetzt alles laufen? 1) Der Konstrukteur muß die Arbeitsprozesse der Maschinen sehr gut kennen, sonst erhält das Produkt eine schlechte Qualität. Eine komplette und vollständige Stückliste muß im PPS-System angelegt werden. Ein kompletter und vollständiger Arbeitsplan muß im PPS- System angelegt werden. Ihre teuren, hochautomatisierten Maschinen benötigen natürlich neue Steuerprogramme. Diese müssen erst anhand der Konstruktionsdaten erstellt werden und werden mit Sicherheit Fehler haben. Ihre Produktion rollt an. Natürlich werden Fehler entdeckt. Alles zurück, die Steuerprogramme neu schreiben, die Produktion erneut einplanen, die Materiallogistik neu anwerfen. Ihre Produktion rollt wieder an. Die Ware wird (endlich) fertig. Falls immer noch Fehler da sind, dann sinds höchstwahrscheinlich versteckte Fehler. Die bemerkt keiner mehr, denn von denen, die das Produkt wirklich erstellen, hat keiner die Qualifikation, das zu erkennen. Sie haben nur noch Maschinenbediener. Und Ihre Maschine weiß natürlich nicht, daß die Teile vielleicht gar nicht richtig zusammenpassen. Ätsch
graphic Ihre Konstruktion und Ihr Design haben eine tolle Idee. Sie entwerfen das Produkt. Der bisherige Maschinenpark ist nicht in der Lage, das Produkt zu fertigen. Neue Maschinen sind aber im Moment noch zu teuer, denn erst müssen die alten Maschinen abgeschrieben werden. Eine Fertigung mit einfacheren Maschinen und qualifizierteren Mitarbeitern ist nicht mehr möglich, da Sie heutzutage nur noch Hilfsarbeiter an hochspezialisierten und schweineteuren Maschinen beschäftigen. Das Produkt muß also vorerst liegen bleiben. Ihre Konkurrenz entwickelt die Idee auch und bringt sie früher auf den Markt. Ätsch.
Automatisation und Rationalisierung bedeuten also immer eine Einschränkung Ihrer zukünftigen Möglichkeiten. Sie beschränken Ihre eigene Flexibilität und Ihr eigenes Innovationstempo mehr oder weniger auf die Flexibilität der vorhandenen Maschinen, die Sie nicht vor Ablauf der buchhalterischen Abschreibung ersetzen können oder möchten.
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Fazit
Die gemeinsame Nennung der Schlagworte "lean production", Kundenorientierung und "short time to market" in Zusammenhang mit Automatisierung und Rationalisierung ist einfach unsinnig. Sollten Sie jemals einen Unternehmensberater im Hause haben, der Ihnen all das zusammen nahelegt, dann werfen Sie ihn gleich wegen Unfähigkeit wieder hinaus!
Wenn Sie wirklich kundenorientiert arbeiten wollen, dann benötigen Sie eine flexible Fertigung. Wenn Sie wirklich eine schlanke Fertigung haben wollen, dann müssen Sie Bürokratie herausnehmen - also Flexibilität auf den unteren Ebenen schaffen. Wenn Sie "short time to market" wollen, dann müssen Sie Improvisation mehr oder weniger fördern (wenn auch innerhalb eines organisierten strukturellen Rahmen). Dazu benötigen Sie auch Flexibilität.
Wenn Sie automatisieren, dann engen Sie automatisch Ihre Möglichkeiten zur Flexibilität ein. Ihre Mitarbeiter werden so stark in durch Maschinen vorgegebene Arbeitsprozesse eingebunden, daß sie nur noch geradlinige Tätigkeiten verrichten können. Ihre Konstruktion und das Design müssen bereits frühzeitig so viele Einzelheiten berücksichtigen, die nachträglich kaum noch beseitigt werden können, daß zwangsläufig mehr Fehler entstehen müssen. Der Wechsel Ihrer Produktlinien hängt von den technologischen Möglichkeiten Ihrer Maschinenparks ab - je langsamer sich diese abschreiben, desto geringer wird Ihre Innovationsgeschwindigkeit.
Wenn Sie kundenorientiert und "lean" sein wollen, dann benötigen Sie flexible Organisationsstrukturen, also mehr Selbstorganisation, und das bedeutet implizit mehr Selbstverantwortung (=mehr Verantwortung) und intelligentere Mitarbeiter. Mit Automatisation können Sie Ihre Kosten senken und Ihre Position eine Zeitlang verteidigen, aber Sie leben dabei bereits vom Kapital, nämlich den Produkten, die Ihren Erfolg erst begründeten. Neue Produkte für neue Erfolge können Sie aber nur immer langsamer erstellen.