Die Konstruktion der Titanic II beginnt - und
soll in sechs Monaten abgeschlossen sein.
Monat
1
Die ABC Company erstellt einen detaillierten
Anforderungskatalog und den Soll-Terminplan. Die Reederei ist mit
der konsequenten Aufeinanderfolge von Planung, Kiellegung,
Rumpfkonstruktion, Maschineneinbau, Verlegung der Ölverlade-
Einrichtungen, Stapellauf und Aufsetzen der Aufbauten sehr
zufrieden. In mehreren Diskussionen zwischen Reederei und Herrn
Maier werden die ersten Entwürfe des Anforderungskatalog
akzeptiert. Die Planungsarbeiten beginnen.
Wegen mangelnder
Kapazitäten beauftragt die ABC Company Herrn Neuss mit der
Zusammenstellung der allgemein bekannten Sicherheitsanforderungen.
Herr Neuss ist über seine neue Aufgabe begeistert, war ja
schließlich seine Diplomarbeit bereits eine Literaturarbeit.
Um der Reederei schnell etwas vorzeigen zu können entwickelt
er erst einmal ein Inhaltsverzeichnis und füllt es mit einigen
Stichworten, wird aber später noch 120 Seiten, gespickt mit
Literaturverweisen, abliefern.
Herr Reis und Frau
Wiewand sind ebenfalls sehr glücklich, gleich in ein richtig
großes Projekt einsteigen zu dürfen, und schlagen neue
Werkzeuge vor: "Mit einer Projektplanungssoftware können wir
die einzelnen Phasen detailliert vorplanen" legen sie dar. "Wir
haben jederzeit einen Überblick über laufende und offene
Tätigkeiten".
Der
Geschäftsführer hat tatsächlich in seinem
Business-Magazin erst kürzlich gelesen, daß solche
Software die Planungszeiten bedeutend verkürzen könne.
Herr Maier ist zwar der Meinung, daß er seine bisherigen
Projekte auch so ganz gut geschafft hat, will aber neuen Systemen
gegenüber nicht unaufgeschlossen erscheinen. Herr Rheinfels
ist schlicht dagegen: "Wir haben zu konstruieren und nicht
massenhaft Papier zu produzieren. Aufs Ergebnis kommt es an, nicht
auf Formalitäten". Die Software wird dennoch eingeführt
und mit ihrer Hilfe ein gut präsentierbarer Terminplan
erstellt, der zur Freude aller auf knapp zwei Seiten Platz hat. Da
die Software einen Top-Down-Ansatz unterstützt, also die
Detaillierung von Projektaufgaben in Unteraufgaben, sieht das
Projektteam einen guten Start in die weitere
Planung.

Das Team setzt sich kurz zusammen, um die
Aufgabenverteilung und die Konstruktionsrichtlinien zu definieren.
Klar wird dabei, daß ein modularer Aufbau anzustreben ist, bei
dem jeder beteiligte Ingenieur einen Bereich selbstverantwortlich
bearbeitet. Um eine einheitliche Vorgehensweise zu erzielen, einigt
sich das Team auf einige wesentliche Vorgaben:

Wasserleitungen werden in blauer Farbe, Stromleitungen in roter
Farbe und und Ölleitungen in grüner Farbe dargestellt,
der Rest in schwarz.

Die Bedienung der einzelnen Maschinenanlagen soll einheitlich und
konsistent sein. Das "Wie" wird sich im Projektablauf schon noch
ergeben.

Zur Abstimmung werden regelmäßige Meetings nach
Gelegenheit und Bedarf vereinbart.

Da
die Zeichnungen maßstabsgetreu sind, sind nach allgemeiner
Ansicht Maßangaben nicht notwendig, sondern ergeben sich aus
der Zeichnung selbst: "Sie werden ja wohl mit dem Lineal umgehen
können" meint Herr Maier. Es erscheint allen logisch, daß
damit viel Zeit für im Grunde unnötige Tipparbeit
eingespart wird.
Monat
2
Als Problem kristallisiert sich bereits jetzt
heraus, daß kein Gesamtentwurf vorliegt, so daß die
Einzelpläne nur ungenügend aufeinander abgestimmt sind.
Den Projektmitgliedern ist aber klar, daß ein Neuanfang einen
vollen Monat Zeitverlust mit sich ziehen würde, und wollen
daher nicht noch einmal in einer früheren Projektphase
beginnen. In Zukunft sollen sich die Teammitglieder aber
stärker abstimmen.
"Wir müssen
einsehen, daß wir einen Fehler gemacht haben", so Herr Maier,
"aber jetzt sollten wir auf der bestehenden Basis die Probleme
lösen und nicht dem 'was wäre wenn'
nachtrauern".
Herr Rheinfels sieht
gar kein Problem "Bei einer so komplexen Konstruktion sind
Unstimmigkeiten von vornherein zu erwarten. Das zeigt jede
Erfahrung. Solche Projekte sind einfach immer im Fluß und
entwickeln sich weiter". Der Geschäftsführer ist somit
überzeugt und auch der Vertriebsleiter hat keine
Einwände, nachdem man ihm versichert hart, daß die
Termine eingehalten werden. "Wir kennen ja jetzt die Probleme und
werden deshalb auch unsere Projektplanungssoftware stärker
benutzen"
Monat
3
Die Reederei erhält einen aktualisierten und
detaillierten Terminplan. Laut diesem liegt das Projekt in der Zeit
und zeigt bereits eine Fülle erledigter und begonnener
Einzelaufgaben. Zur Vertrauensbildung legt Herr Maier auch
Zeichnungen vor. Der kaufmännische Leiter und der Controller
der Reederei zeigen sich von den vielen Linien, den bunten Farben
und der offensichtlichen Komplexität der Zeichnungen
beeindruckt.
Der Projektleiter
muß sich anschließend verstärkt um Probleme in
Altprojekten kümmern. Herr Rheinfels und Herr Müller
weigern sich, die umständliche und ihnen nicht vertraute
Planungssoftware einzusetzen "Bis ich da eine Teilaufgabe quittiert
habe, habe ich auf Papier schon das ganze Projekt fertig". Frau
Wiegand bietet an, für die Herren die Datenpflege zu
übernehmen, erhält aber nie eine Mitteilung über
deren offene und erledigte Aufgaben.
Monat
4
Die Projektplanungs- und steuerungs-Software wird
mangels Beteiligung nur noch zur Erstellung von
Präsentationsvorlagen benutzt.
Eine zufällige
Überprüfung der bestehenden Zeichnungen ergibt, daß
Herrn Weiß schwere Fehler unterlaufen sind und seine Arbeit
noch einmal begonnen werden muß.
"Das ist zeitlich
absolut nicht drin!" tobt der Geschäftsführer
"Ändern Sie einfach die Pläne. Hauptsache, die Dinger
laufen, einen Schönheitspreis müssen wir nicht gewinnen.
Warum hat eigentlich keiner früher die Fehler bemerkt?". Herr
Maier weist daraufhin, daß er als Projektleiter ja nicht mehr
jede einzelne Zeichnung kontrollieren könne, außerdem sei
er mit 80% seiner Zeit immer noch bei Altprojekten eingespannt. Er
verlasse sich auf Herrn Müller. Herr Müller weist
daraufhin, daß er mit einer schwierigen Aufgabe beauftragt ist
und folglich keine Zeit für Kontrollaufgaben hat.
Außerdem benötigt er ebenfalls 50% seiner Zeit für
die Pflege von Altprojekten. Herr Rheinfels hat noch nie etwas
davon gehört, daß ER seine Kollegen kontrollieren
soll.
Monat
5
Im nächsten Vorstellungstermin bei der
Reederei gibt sich Herr Maier sicher, alle Termine halten zu
können: "Unser Team ist hervorragend motiviert und will den
Erfolg". Er plaudert ein wenig über die gute Zusammenarbeit
und übergibt schließlich eine beeindruckende Liste
erledigter Arbeiten. Die Reederei ist zufrieden und freut sich,
einen kompetenten Anbieter ausgewählt zu haben.
Eine ganzer Satz Zeichnungen liegt jetzt vor und
es sieht so aus, als würden alle gut vorankommen. Auch die
Fehler von Herrn Weiß scheinen korrigiert zu sein. Das Team
bemüht sich, den Rückstand wieder aufzuholen und arbeitet
mit 11 Stunden täglich. Herr Krüntner und Frau Grün
werden jetzt definitiv in ein anderes, neues Projekt
eingeplant.
Die Zeichner werden
ermahnt, nicht so überpingelig zu arbeiten. "So werden wir ja
nie fertig, wenn alles bis ins i- Tüpfelchen genau gezeichnet
und geprüft wird. Wir müssen
vorankommen".
Herr Müller
bittet Herrn Maier, Frau Wiegand doch etwas zu bremsen. Andauernd
störe sie ihn, indem sie mit ihren Zeichnungen komme und die
Integration ihres Bereiches in den Rumpf durchsprechen
wolle.
Herr Neuss wird vom
Geschäftsführer belobigt "Schornstein und Reling sehen
wirklich schnittig aus. Das sind Merkmale, die dem Kunden gleich
ins Auge springen".
Monat
6
Die Einzelpläne werden zusammengefügt,
um plangemäß mit dem Bau beginnen zu können.

Herr Müller hat den Rumpf korrekt auf die
Schleusengrößen und den möglichen Tiefgang von
Panama- und Suez-Kanal abgestimmt. Leider hat er nicht
berücksichtigt, daß Schiffsschraube und Ruder auch noch
Platz benötigen, insbesondere, da zur Erzielung der
geforderten höheren Durchschnittsgeschw. eine
größere Schiffsschraube als üblich verwendet werden
muß.

Die
beiden vorderen Tanks sind acht Meter breiter als der Rumpf. Die
entsprechenden Zeichnungen des Rumpfs wurden wegen fehlender
Maßangaben falsch interpretiert.

Die
beiden mittleren Tanks sind mit einem Kühlsystem versehen.
Herr Reis hielt dies für eine technisch zukunftsweisende Idee,
da bei niedrigeren Temperaturen eine geringere Verdunstung
auftritt. Insbesondere bei Benzintransporten erscheint ihm dies
für die Sicherheit unerläßlich.

Kaum hört Herr Schwarz von der Kühlanlage zur Minderung
der Verdunstung, fällt ihm siedend heiß ein, daß
sein Autotank eine Entlüftung hat. Sie ist wohl nicht grundlos
vorhanden. Auf dem Schiff fehlen derartige Entlüftungen.

Die
beiden hinteren Tanks benötigen zuviel Platz und
überschneiden sich mit dem Maschinenraum.

Die
von Herrn Rheinfels eingeplanten Ausflugdecks,
Aufenthaltsräume und das Restaurant sind nach Meinung der
Geschäftsleitung überfüssig, was Herrn Rheinfels
sehr verärgert.

Das
Gewicht der Aufbauten, die in ihrem Design allen sehr gefallen, ist
voraussichtlich zu hoch. Wahrscheinlich würde das Schiff bei
stärkerem Seegang kentern. Herr Neuss unterlief ein Fehler in
den Materialberechnungen.

Jeder Ingenieur hat die Wasser-, Druck- und Stromleitungen nach
seinem Bedarf verlegt. In den Schnittstellen zwischen den Bereichen
stimmen weder Endpunkte noch Durchmesser überein.

Der
Tank für die Maschinenanlage wurde vergessen. Alle gingen
davon aus, daß die transportierten Öle zugleich die
Maschinen versorgen. Herr Wankel weist darauf hin, daß laut
Spezifikation unterschiedliche Ölsorten transportiert werden,
die Maschine aber eine bestimmte Sorte benötigt.

Herr Müller hat die Ölverladeeinrichtungen konzipiert.
Herrn Neuss fällt auf, daß die in seinem Bericht
vorgestellten notwendigen Sicherheitsbestimmungen weitgehend
fehlen. Herr Müller behauptet, daß der Bericht unhandlich
und viel zu theoretisch sei. Außerdem scheinen ihm die
Bestimmungen teilweise übertrieben aufwendig und nicht
praxisgerecht.
Für die ABC
Company ist dies eine Katastrophe aus heiterem Himmel.
Sämtliche Pläne passen irgendwie nicht. Dabei hat das
Team motiviert und mit viel Einsatz gearbeitet.
"Ich will nicht
hören, was schief gelaufen ist. Ich brauche jetzt klare
Alternativen, wie wir weiter vorgehen" nennt der
Geschäftsführer seine Direktive. Frau Wiegand weist
daraufhin, daß mehr Abstimmung während der Planung helfen
könnte. "Prinzipiell haben Sie ja völlig recht" stimmt
der Projektleiter zu, "aber denken Sie nur an den Aufwand den das
verursacht. Wir können es uns einfach nicht leisten, so viel
Zeit in Besprechungen zu stecken. Erst recht jetzt nicht mehr, denn
an und für sich hätten wir diesen Monat die Planung
abliefern sollen."
Die ABC Company erarbeitet folgenden
Maßnahmenkatalog:

Fehlender Platz für Schiffsschraube: Der Tank Nummer 6 wird
entfernt. Dadurch ist erstens Platz für den Maschinenraum,
zweitens kann er nach vorne verschoben werden, womit der Rumpf
geändert werden kann, um Steuerruder und größere
Schraube zuzulassen. Daß die Tankkapazität dadurch auf
50.000 t abfällt muß in Kauf genommen werden.

Zu
große vordere Tanks: Der Maßstab der Zeichnung wird so
verändert, daß die Tankgröße zur Rumpfbreite
paßt.

Fehlende Entlüftung: Das bereits konstruierte Kühlsystem
wird in die anderen Tanks integriert. Das wird schneller gehen, als
eine Entlüftungsanlage zu bauen.

Unnötige Ausflugdecks: Die Ausflugsdecks und das Restaurant
werden entfernt. Dadurch werden auch die Aufbauten leicht genug.
Daß Toiletten und Waschräume jetzt einen alleinstehenden
Aufbau am Heck des Schiffes bilden und nur über das offene
Deck zu erreichen sind, erscheint dem Vertriebsleiter kein Problem
"Dadurch werden Wohn- und Hygienebereich doch nur sauber
voneinander getrennt. Aus medizinischer Sicht sicher zu
begrüßen. Außerdem sparen wir uns die Lüftung.
Und bei schlechtem Wetter werden die Leute beim Gang zur Toilette
automatisch auch geduscht, hahaha".

Leitungsendpunkte und -durchmesser stimmen nicht überein:
Zwischen den Planungsbereichen werden horizontale und vertikale
Wartungsschächte gezogen, in denen die Verbindungen zwischen
den bisher geplanten Leitungen hergestellt werden. Damit kann
zugleich ganz elegant auch der unterschiedliche Leitungsdurchmesser
ausgeglichen werden.

Treibstoffversorgung: In eine Lücke wird noch ein Zusatztank
eingebaut. Herr Wankel berechnet die Fahrstrecke zu 5000
Kilometern. Wenn dies nicht reichen sollte, muß die Reederei
halt' einen der Lasttanks mit einer geeigneten Ölsorte
füllen.

Fehlende Einrichtungen zur Sicherheit: Wird vor Inbetriebnahme noch
eingebaut.
Aufgrund der notwendigen Änderungen wird
sich eine Verschiebung von zwei Monaten ergeben. Um die daraus
resultierenden Mehrkosten kompensieren zu können, wird der
Vertrag mit Herrn Wankel aufgelöst. Herr Neuss, der sich beim
Design sehr bewährt hat, wird die weitere Konstruktion der
Maschinenanlage übernehmen.
Das Projektteam arbeitet jetzt im Durchschnitt 12
Stunden am Tag.
Die Reederei wird informiert, daß ein
gemeinsamer Gesprächstermin zur Besprechung einiger
aufgetretener Probleme notwendig sei.
Im Gespräch teilt die ABC Company dann mit,
daß Herr Wankel leider überraschend das Unternehmen
verlassen hätten. Dadurch entstehe eine Lücke gerade bei
einem besonders talentierten Mitarbeitern. Die Termine
müßten daher um zwei Monate verschoben werden. Die
Reederei hat Verständnis für diesen absolut
unvorhersehbaren Schlag. Da außerdem die Frachtrouten wie von
der ABC Company erwartet immer noch nicht sichergestellt sind,
stimmt sie einer Verschiebung der Projekttermine zu.
Anschließend unterrichtet die ABC Company
die Reederei darüber, daß die ursprünglich
vorgesehene Ladekapaizität wegen zwingender technischer
Gründe nicht erreicht wird. Diesmal reagiert die Reederei sehr
heftig, da dies ihre Kalkulationen nachteilig verändert, und
verweist auf bereits bestehende Schiffsbauten, die alle angegebenen
Anforderungen erfüllen. Der Projektleiter, Herr Maier,
erklärt, daß voraussichtlich noch 54.000
Restkapazität verbleiben werden, und zweifelt auch an, ob
wirklich solche Schiffe existieren. Die Reederei ist sich dessen
sicher, hat sie doch erst vor kurzem ein solches Schiff
besichtigt.

Zurück in der
ABC Company, teilt Herr Maier seinem Team mit, daß der Tank
Nummer 5 um 4.000 t erweitert werden muß - egal wie. Dadurch
kann der Maschinenraum, auch durch den benötigten Zusatztank,
nicht mehr nach vorne verlagert werden. Die einzige
Möglichkeit, die vorgegebenen Rumpfabmessungen einzuhalten,
ist die Verwendung deutlich kleinerer Schiffsschrauben und Ruder.
Herr Neuss wird mit der Prüfung dieser Angelegenheit
beauftragt.
Bei der Einsicht in
die bestehenden Pläne fällt Herrn Neuss zuerst einmal
auf, daß Herr Wankel keinerlei Design berücksichtigte und
ändert die Pläne im Sinne einer optisch ansprechenderen
Maschinerie. Außerdem überlegt er sich, daß er die
geringere Größe der Schiffsschraube kompensieren kann,
wenn er eine höhere Umdrehungsanzahl erreicht. Er
verstärkt deshalb die Einspritzpumpen, verkleinert den Tank 5
und vergrößert dafür den Zusatztank um 500 t. Die
Gesamttankkapazität des Schiffes beträgt somit
53.500t.
Das Team benötigt zwei Monate, alle
Änderungen in den Zeichnungen nachzuziehen. Wegen des
Zeitdrucks wird in den Originialzeichnungen radiert und
ergänzt.
Monat
8
Die ABC Company meldet der Reederei die
Erreichung des Planungszieles. Kopien der Zeichungen werden als
Dokumentation zur Verfügung gestellt. Wegen der andauernden
Änderungen sind diese zwar nicht aktuell, aber beide Seiten
sind sich einig, daß die endgültige Dokumentation erst
nach Projektende geliefert werden kann.
Der Baubeginn wird freigegeben.